◆「即戦力の人心術」

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『即戦力の人心術』　/マイケル・アブラショフ（著）

～部下を持つ全ての人へ～

 

＜～訳者の言葉～　　/吉越　浩一郎＞

○       成功の秘訣は、相手の心を理解し、尊重し、絶対的信頼関係を構築したこと。

○       みなと同じように行動し、現場の実情を知り、現場の考えを理解し、適切な指示を出す。

 

＜問題点を突き止める「するどい目」＞

○       閉塞感漂う現代社会。上司への信頼が持てず、苛立ち、不機嫌な部下ばかりである。

○       重要なのは、仕事で結果を出し、尊敬され、信頼される。

○       「部下の身になって、何が一番大事かを考える」

○       彼らが艦を離れていく理由（現代社会の会社組織とぴったり一緒ではないだろうか？）

①       上司から大切に扱ってもらえない。

②       積極的な行動を抑え込まれる。

③       意見に耳を貸してもらえない。

④       責任範囲を拡大してもらえない。

⑤       給料が安い。←お金の問題は、所詮５番目なのだ！それより大切な事がある！

○       「君たち一人ひとりが艦長だ！自分の担当においては自分の責任で決断を下せ！」

○       優れたリーダーシップを発揮するには、自分のプライドよりチームの実績が優先。突発する問題に対し、的確な状況判断を下し、部下を鼓舞し能力を最大限に引き出すこと。

○       私の仕事は、部下が自分の可能性を最大限発揮できる環境作りだけだった。適切な環境さえ作れば、団結した組織が成し遂げられるものに限界は無い！

○       「何をするにも必ずもっと良い方法がある」「君の仕事で、もっと良いやり方はないか？」

○       部下は「自分達の提案を大切にし、自分達の為に戦ってくれる上司」を支持・信頼する。

 

＜部下を迷わせない、確たる「一貫性」＞

○　指示を出す際の最低条件

①       目標を明確に示したか？

②       その任務を達成するため、十分な時間と資金や材料を部下に与えたか？

③       部下に十分な訓練をさせたか？

④       以上のことを確認しない限り、二度と命令を出すことは許さない！

○       命令だけでは何も成し遂げられない。真のリーダーシップとは“怒鳴る”“教訓”“命令”ではなく“実例”によって示さなければならない。部下は上司の背中を見てまねをする。

○       自分が部下にいかに大きな影響を与えているか。考え・行動が伝染しやすいか。やる気・積極性をどれほど引き出しているか、常に意識せよ。

○       部下一人ひとりの存在と力が自分にとっていかに大切か。それ以上大切なものは存在しない。

 

○       「ダークサイド」の日は、部下との接触を減らし、悪影響を伝染させてはならない。

○       ※自己診断「もし、このことが明日の新聞の一面に載り全米中に知れ渡ったら、誇りに思えるか？それとも恥ずべきことか？」誇りに思える時のみ、その道を進むが良い。

○       目標を達成することは大切だが、やり方も同じく重要。汚い手を使えば敵を作りマイナス効果。

○       リーダーにも求められるチーム・プレー。自分の提案が議論に負けたのなら、その命令を100％納得して実行する姿勢も大切だ。上司にただ文句を言う人になっては、部下にもまねされる。

 

＜「やる気」を巧みに引き出す方法＞

○       まず艦の全員310人を面接した。名前・出身地・結婚・子供・職場の良い所・悪い所・変えられるとしたら何を変えたいか・高校時代の思い出・海軍での目標・将来の目標・入隊理由などだ。

○       私は彼らの“最強の応援団長”だ。部下のことを知り、尊敬している私が、彼らを手荒に扱ったり、見捨てることはありえない。彼らの存在・提案を歓迎するのだ。

○       丸い穴には「丸い人材」・四角い穴には「四角い人材」他者の評価や見かけで人を判断せず、その人が持つ適性を見抜けるよう細心の注意を払うこと。

○       リーダーの力強い言葉は部下達の“合言葉”となり、彼らの秘めた力を引き出す。

 

＜明確な「使命」（ミッション）を共有させよ＞

○       彼かに欠けていたのは、“魅力的な仕事の理想像”“仕事に誇りを持つに足りる十分な理由”だ。

○       我々は起きている時間の70％は仕事をしている。仕事が楽しくなければ恐ろしいことだ！！

○       上下の垣根は無く、メールや日報などで新しいアイデアを取り入れ、目標を説明し、オープンにした。彼らの不安はリーダーの沈黙によって増大する。嘘と横暴はまったく無意味だ。

○       「知っているはず」という思い込みほど怖いものはない。

○       「徹底する」という事。仕事時間外でも模範となる行為を部下に求めた。

○       もし私のしていることで部下に問題をもたらしているとしたら、私に伝えて欲しい。

○       反省会で私が自分を批判にさらすのを見て、部下も腹を割ってくれるようになった。

 

＜チームで「負け組」を出さない＞

○       各部門のリーダー達がいさかいをやめると、部下たちもお互いを信頼するようになる。

○       他人に自信を失わせることで、自分の自信を高めようとする人間ほど悲しいものは無い。

○       「私は君たちを見限ったりせず、力になる」というシグナルをきちんと送る。

○       悪い報告を持ってくる人間をないがしろにしてはいけない。ミスほど言い出しにくいものだ。

○       上司にトラブルを報告すれば、感情的にならずに解決してくれるという信頼関係を築いておく。

○       情報共有で「二次災害」を出さない。

○       危険な独裁的上司から部下を守る勇気を持て！部下の盾になれ！

○       我々が一番優れているのだ。一番には責任がある。頑張ってくれてありがとう。

○　上司が自分を強く必要としているとき、気が乗らなくても引き受ければ株を上げる事ができる。

 

＜なぜ｢この結果か｣を良く考える＞

○       “ずっとそうしているから”という理由はきわめてナンセンスである。

○       「自分で判断し、行動できる」この先どんな人生になろうと、それほど重要な財産はないのだ。

○       要人には、必ず部下たちと下甲板で一緒に食事をしてもらい、交流できるようにした。

○       「クリエイティブな発想」を奨励し、「失敗する自由」を称える雰囲気作りに努めた。やりたい放題にさせるのと違い、部下に権限を与える際、同時に指針も与え、その範囲内で活動させた。

○       格上に挑戦する心意気を育む。

○       マーケットシェアを支配するには、「顧客が最も重要視する分野」と「プラスα」のサービス。

○       トレーニング方法の見直し。マニュアル通りの研修より、各個人に合った能力強化法があるはず。

 

＜「合理的なリスク」は恐れるな！＞

○       強く生きようとする組織は、時に失敗しても“冒険する人間”を称えるべきである。

○       過ちを犯さない人間は、結局、組織を改善するようなことは何もしていない人間である。

○       重要なミッションはベテランにだけ任せず、他の者たちに学ばせ、複数の仕事を覚えさせる。

○       「今は君が艦長だ。許可など取らなくていい。責任を持って自分でやるんだ」この経験で彼がどれほど成長したか！「私は言いなりになる人材などは求めていない」というメッセージ。

○       懲戒事件発生。どんな処罰を下すのか？みんなが息を呑んでみている。

○       古い習慣も大切だが、「本末転倒のルール」なら改善できる。

 

＜「いつものやり方」を捨てろ！＞

○       マニュアルは安全で有効だが、ずば抜けた成果は得られず、本当に重要なものを見えなくする。

○       重要なのは正確性。“誰が命中させたか”であって、“誰が最初に発射したのか”ではない。

○       「決まったことだから」とマニュアルの中で立ち止まっていては、何も手に入れられない！しつこく食い下がり、手間を惜しまず根回しをした努力が、「改革」を起こしたのだ！

○       実績にとらわれるという盲目。「彼の希望は将来でなく、今すぐ叶えられるべきではないか」

○       「とにかく勉強しろ」ではなく、「自分の為になる」と積極的に取り組める“動機”を与える事。

 

＜あなたはまだ部下を褒め足りない！＞

○       「称賛」は「懲罰」よりはるかに生産的である。これを知らない上司はお粗末な上司である。

○       「あなたの旦那さんは素晴らしい仕事をしています」部下の配偶者に誕生日カードを送ろう。

○       冷淡な態度は心を凍らせ、温かい態度は心を癒す。前向きで、直接的な励ましこそが効果的なリーダーシップの本質である。

○       人手が足りない時こそ、人を育てる絶好機！若い部下からも抜擢しよう。

○       新人歓迎プログラム。誰が何処からどの便でやってくるのか調べ、空港で出迎え、握手し、艦長室で故郷に自由に電話をかけさせた。ベッドは整えられ、ロッカーには名前がある。艦内を案内し、必要な内部情報を教えた。新人の熱意は艦内中に伝染し、ベテランを再充電できる。

 

○       誰かの水準を引き下げることを目標とするな。それ以外の者の水準を引き上げる努力をしろ。

○       提督が求めるあらゆる情報を提供し、我々の提案に賛同しない時はうるさく付きまとわない。

○       何事も率先して行い、顧客に対して想像できる限り最良のサービスを提供するのが習慣だった。

○       クロス・トレーニング。一つの部門に対し、主力チーム以外にも第4・第5のチームまで作る。

○       優れた上司の鍵とは「求められれば親身になって助言を与え、感情のムラなく誠実である事」

○       君はこの艦のやり方で成果を上げなければならないし、必ず上げることができると信じている。

 

＜「頭を使って遊べる」人材を育てよ＞

○       「充電プログラム」が生産性を上げる。デッキでの宴会や、単調作業には音楽を鳴らした。

○       重要なのは、同志と楽しむことで、お金では換算できない大きな精神的つながりを生み出す事。

○       指揮官になったときの３つの最優先事項

①       料理をおいしくする（リラックスや士気の高まりに効果的。ビジネスにおいても重要！！）

②       訓練の質をよくする

③       毎年できるだけ多くの人間を昇格させる

○       社員が自分の職場を友人に自慢したくなるような場所にできれば、どんなに素晴らしいだろう。

○       時には「ド派手な演出」でリフレッシュ。まず給油艦に接近し全ての照明を消し、オリンピックのテーマを大音量で鳴らし、夜空にレーザー光線を放ち、続いてPVを艦体に放映したのだ。

○       部下たちに少しばかりバカげた事をする自由を与える事で、堅苦しさを吹き飛ばし、他の艦が称賛したり、羨むような素晴らしい艦で働いているという誇りを高めた。

 

＜永遠に語り継がれる「最強のリーダー」＞

○       すみません、提督はお呼びできません。私と、私の後任、乗組員、艦だけでやります。

○       新しく、革新的なことを行う時に生じる「嫉妬」や「敵意」に敏感になれ。

○       いつ、どんな時でも、リーダーには素晴らしい仕事の「きっかけ」を作ることが求められる。

 

＜訳者あとがき＞

○       今、日本の職場は頭脳的にも肉体的にも精神的にも「仕事に打ち込める環境」が整っていない。

○       必要な情報はオープンにし、上司はフェアに物事を見る。良い仕事をすれば誰であっても認める。

○       トップが細かい指示を出していては考える力は育たない。まず「果たすべきミッション」をはっきり提示。「分析力」「判断力」「常識力」が試される。

○       必要なときに全力を出し切るため「英気を養う」。「休み」ではなく「遊べ！！」

○       個人のモチベーションが上がると同時にチーム内の信頼関係も厚くなる＝効率が格段にＵＰ！

○       「デッドライン（締め切り）」が人を育て、チームを変える。

○       会議では「結論」だけを持ち寄る。内容を判断し、次の課題を期限付きで与え、結論を出させる。

ＦＩＮ

 

著者略歴　

アメリカ海軍史上随一と言われた手腕をふるい、短期間で数々の大成果を上げた元海軍大佐。機能不全に陥っていた戦艦ベンフォルドの艦長に着任すると、同鑑が抱えていたさまざまな人的・組織的問題を解決し、“海軍No.1”と呼ばれるまでに大変革。現在は、その方法論を一般企業で活用するコンサルティング会社を起業し、一流企業に高く評価されている。